‘Les grandes entreprises sont contraintes de se distancier des organisations traditionnelles’

EY a récemment racheté le bureau de conseil bruxellois VODW. Ce dernier assiste les organisations dans leur stratégie d’innovation et leur expérience client. “C’est nécessaire, car l’évolution technologique est très rapide”, assure Bruno Aelbrecht, Director. “Pensez à l’intelligence artificielle et à l’automatisation qui l’accompagne. Les consommateurs adhèrent de plus en plus à l’aventure numérique. Pour de grandes entreprises bien établies, il n’est pas toujours simple de suivre le rythme. Le marché évolue à une telle vitesse qu’elles ne peuvent plus se permettre de s’en tenir à leur approche et à leur organisation classiques.”

“Les grandes entreprises traditionnelles éprouvent souvent des difficultés à apporter une réponse à cette incertitude. En cause? Des processus administratifs lourds et des délais de mise en œuvre allongés; des systèmes informatiques qui impliquent une planification stricte, offrent peu de flexibilité et dictent les délais de commercialisation; une appétence excessive pour le retour sur investissement qui exige des projets innovants et générateurs de profits immédiats…” En d’autres termes: la rigidité de la structure organisationnelle a plutôt tendance à freiner l’innovation qu’à la stimuler.

Les entreprises traditionnelles tentent donc de changer de cap. “Un exemple significatif est Proximus qui laisse partir 1.900 collaborateurs tout en procédant à 1.150 recrutements de profils dotés de meilleures connaissances technologiques. L’agilité est le mot d’ordre. Être agile pour apporter plus rapidement une réponse itérative à la demande du consommateur.”

Par corporate venturing, on entend le fait qu’une plus grande entreprise relève un défi stratégique avec une start-up. Laquelle ne doit d’ailleurs pas toujours être un partenaire externe. L’intrapreneurship peut contribuer à relever les défis actuels. L’équipe se voit alors accorder la liberté et les infrastructures nécessaires pour développer de nouveaux produits ou services en s’affranchissant des routines et protocoles d’une grande entreprise.

“Pour intégrer cette méthode avec succès, il faut remplir une série de conditions-cadres”, prévient Bruno Aelbrecht. “De telles équipes multidisciplinaires en autogestion doivent recevoir leur mandat de l’organe exécutif le plus élevé, si possible directement du CEO, et au moins du niveau C. Celui-ci détermine le ‘quoi’ – ce que doit faire l’équipe – mais c’est l’équipe qui choisit le ‘comment’. D’autre part, il faut un minimum de marges d’expérimentation. L’entrepreneuriat est un processus itératif et innovateur: il n’en va pas autrement dans le cadre du corporate venture. Ces petites équipes maniables seront de plus en plus utilisées pour répondre aux défis croissants des grandes organisations.”